Вход для сотрудников

Забыли пароль?

2010-01-27 Обратили минус в плюс /«Российская газета»

Подробностями антикризисного рецепта развития производства делится президент ОАО «Национальная продовольственная группа «Сады Придонья» Андрей Самохин

 

- Андрей Павлович, как в целом развивался рынок соков в сложном для всей российской экономики 2009 году?

- Независимые эксперты регулярно предоставляют отчеты об изменениях рынка. Результаты этого года были предсказуемы: сначала пошла информация о замедлениях темпов роста, потом признали стагнацию. Уровень падения очень точно совпал с нашими прогнозами.  Потери рынка в натуральном выражении специалисты исследовательского агентства Nielsen оценили в 16,5 процентов. В разных пропорциях, но объемы производства продукции снизились практически у всех производителей соков и нектаров. На этом фоне компания «Сады Придонья» констатирует рост – в сравнении с 2008 годом объемы производства и реализации продукции увеличились на 35% в натуральных показателях  и на 40% - в стоимостных. Нельзя не сказать,что коллектив работал все 365 дней в прошлом году круглосуточно в три смены и сам он увеличился более чем на 300 человек,а заработная плата в производственных подразделениях выросла на 50%.

- Без обид, такой рост можно даже назвать аномальным… Конечно, многие бизнесмены как мантру, повторяют, что кризис – это не только потери, но и возможности. Но то в теории, а на практике? Как у вас получилось обратить минус в плюс?

- Мы сыграли на опережение. Предчувствуя, что мировой финансовый кризис не может не повлиять на российский финансовый рынок, предприняли ряд шагов. Это были своевременные действия, направленные на снижение издержек, выстраивание ассортиментной политики и развитие каналов сбыта, а также консолидацию и укрепление трудового коллектива. Они позволили компании «Сады Придонья»  удержать рост цен, дать востребованную продукцию  и, в конечном счете, упрочить позиции на рынке, который переживал не самый простой год. Скажу больше: наши результаты могли быть лучше, но не хватило производственных мощностей. Не рискнули в конце 2008 года заключить контракт на поставку оборудования, и уже в мае-июне получили жесточайший дефицит основных форматов, невозможность удовлетворить сформированный спрос в полном объеме. Сегодня этот вопрос снят, мы   способны дать рынку продукцию в нужном объеме и ассортименте. Кроме того, разработали и выпускаем в ближайшее время  новые, уникальные для рынка продукты. Но это не удивительно: в работе по созданию инновационных продуктов «Сады Придонья» на протяжении десяти лет  были и остаются пионерами. 

- Российский соковый рынок – один из самых консолидированных. Что позволяет вам оставаться конкурентными?

- Не нужно бояться ставить амбициозные задачи. Должно быть четкое понимание стратегии, ресурсное обеспечение и мотивация коллектива на то, чтобы быть лучшими. А мы действительно лучшие: стартовав 12 лет назад с небольшого по размерам производства, получили доверие 400 миллионов россиян, купивших нашу продукцию в 2009 году. И что бы ни говорили исследователи о нашей рыночной доле (сейчас, при подготовке очередной сделки слияния-поглощения одного из игроков статистика будет самой разнообразной) очевидно, что она  увеличилась до 9-10% в соковой категории и до 30% в категории детских соков.

- Говоря о стратегии, невозможно обойти вопрос инвестиций. В Волгоградской области их объемы снизились на 16 процентов, большинство компаний на время вынуждены были забыть про них. Как складывалась ситуация у вас?

- В непростых, прямо скажем, условиях компания реализовала целый ряд инвестиционных проектов: в сельском хозяйстве, промышленном производстве, продуктовой политике.  Миллиард рублей вложен только в производственные мощности, которые  увеличены на 35 процентов, до 1500 тонн готовой продукции в сутки. Приобретено самое лучшее и современное оборудование, которое позволит решать задачи 2010 года.

- Рост мощностей напрямую связан с увеличением потребностей в качественном сырье. Как сады Придонья переносят эту морозную зиму?

- Мы работаем с сортовым составом, типами подвоя, технологиями с таким расчетом, чтобы резко-континентальный климат наносил наименьший ущерб плодовым деревьям. Но риски все равно велики, и в этом году впервые заключили крупный страховой контракт. Урожай многолетних культур был застрахован на сумму почти в 200 миллионов рублей. Собственная сырьевая база – уникальное преимущество компании, поэтому в развитие  сельскохозяйственных активов инвестировано  60 миллионов рублей. Сегодня сады компании находятся не только в Волгоградской, но и в Саратовской, Пензенской областях; их общая площадь за год выросла с 4,9 до 6,6 тысяч гектаров, в том числе в 2009 году компания осуществила закладку 600 гектаров новых садов, большая часть которых  интенсивного типа. 

- Какой урожай собрали?

- 34 тысячи тонн. Основной объем  пошел на переработку, производство соков и пюре. Получило новый импульс развития направление реализации плодов в свежем виде – через оптовые каналы и федеральные розничные сети. Насытить этот рынок невозможно, и замещение импортной продукции российскими фруктами произойдет нескоро. Для производства конкурентоспособного брендированного отечественного яблока в достаточных объемах нужна национальная программа – не меньше.

- Раз мы заговорили в масштабах российского общества, будем честны, сжатие рынка означает, что уменьшилось количество россиян, которые могут позволить себе покупку сока. Думаете ли вы о тех, для кого витамины становятся роскошью?

- О наших потребителях мы думаем в первую очередь, при принятии любого решения, будь то разработка новых рецептур, коррекция продуктовой линейки или ценообразование. Потребовалось немало усилий, чтобы и сохранить доступную  цену  и удержать высокий стандарт качества. Среднегодовой рост цен на готовую продукцию у нас не превысил 5,8% - при колоссальном удорожании импортного сырья из-за курсовой разницы валют. У нас был только один путь – собственная эффективность, ревизия всех производственных процессов, работа с издержками. Правильный, кстати, курс. В этом отношении кризис многим компаниям пошел на пользу.

- Вы поставили перед коллективом серьезные задачи роста в 2010 году…

-  47% роста. Взять новую высоту мы сможем, только если  будем лучшими - на рынке, для потребителей, которые принимают решение у магазинной полки. Нужно расти, потому что от этого зависят сохранение и открытие новых рабочих мест, увеличение заработной платы сотрудников и налоговых отчислений, поддержание и строительство новых социальных объектов. Сделать жизнь лучше - для этого мы работаем.

 

Татьяна Тараканова «Российская газета» 27.01.10 г.