2010-03-04 Все в сад /«Мое дело: Магазин»/

В офисе волгоградской компании «Сады Придонья» встречают не как обычно чашкой кофе, а стаканом яблочного сока.

- Зачем нам поддерживать бразильцев, - смеется президент компании Андрей Самохин. 

В феврале этого года будет уже 20 лет, как он работает в «Садах Придонья». В начале 90-х совсем молодым человеком, в 26 лет, он был избран директором плодосовхоза «Первомайский» в Волгоградской области. К тому моменту яблоки в нем выращивали уже более 100 лет: об особом климате придонской поймы, подходящем для вызревания первосортных плодов было известно еще в начале прошлого века. Но после распада Советского союза сельское хозяйство пришло в упадок и, несмотря на плодородную почву и высокое качество яблок, Самохину в управление досталось предприятие, находящееся на грани банкротства.

- Перерабатывающие заводы перестали существовать, поэтому продукция плодосовхоза была никому не нужна, у нас вырастал хороший урожай, но спрос отсутствовал. Шансов выжить было ничтожно мало, - вспоминает он.   

Во владениях «Первомайского» на тот момент находилось 260 га садов. При этом в компании понимали, что почти весь урожай составляют ранние яблоки, которые созревают летом, все в одно время, и быстро портятся. Продать оперативно весь объем невозможно, необходимо было ввести в структуру урожая зимние сорта. Решением руководства было, изыскав любые средства, произвести закладку новых садов с поздними яблоками и перезаложить часть имеющихся. Объем вложений сейчас уже сложно вспомнить, но постепенное появление в активе зимних сортов (а яблони начинают давать урожай на 3-5й год, в зависимости от типа подвоя) позволяло продлить период реализации плодов с июля по декабрь. Закладка яблок во фруктохранилище позволяла продавать их даже весной следующего года) Постепенно плодосовхоз стал выходить со своей свежей продукцией на рынок, и за пять лет удвоил объем выращиваемого урожая. Поначалу продажи не превышали 2-3 тыс. тонн в год, продукцию отпускали и оптовикам, и частным предпринимателям)

В 1995 году в компании задумались о создании собственной перерабатывающей базы. Строительство перерабатывающего комплекса началось рядом с садоводческим предприятием, в том же поселке. Параллельно компания стала вести переговоры с мировым лидером в области переработки плодов – швейцарским концерном «Бухер».

Оборудование концерна было представлено на выставке в Москве, там же состоялись первые переговоры.

- Конечно, тогда у нас не было средств, чтобы без вопросов купить все, что нам было нужно, - рассказывает Андрей Самохин. - Но, посмотрев все – наши сады, документы, финансовую отчетность, швейцарцы приняли неординарное решение – рискнуть и предоставить нам оборудование на сумму 10 млн. Нужно было сделать только совсем небольшой аванс.

«Бухер» поставил «Садам Придонья» не только оборудование для отжима сока, но и две упаковочные машины компании «Тетра Пак». Построить здания и цеха будущего комплекса помогла администрация области взамен на акции предприятия (позже (когда?) ею долю компания выкупила обратно. В декабре прошлого года «Сады Придонья» на торгах приобрели последний пакет акций у администрации).

В 1997 году завод по переработке плодов и производству соковой продукции был введен в эксплуатацию. Компания получила название «Сады Придонья» и с конвейера сошли первые пачки яблочного сока одноименной торговой марки. Объем производства не превышал 620 тонн в год. Но даже несмотря на фантастическую помощь со стороны швейцарцев, запуск предприятия для коллектива был достаточно тяжелым. Из-за того, что менталитет сотрудников был не рыночный, а советский, все время приходилось учиться.  

- Поначалу мы не изучали рынок, спрос – то, откуда нужно начинать, как мы сегодня уже понимаем, а принимали решения на уровне ощущений или догадок, - признает Самохин. – Например, с самого начала в качестве альтернативного проекта мы рассматривали производство вина. Мне все говорили: «Зачем тебе соки? Делай вино, спиртово-сброженное за рубль двадцать, знаешь, как уходить будет!». И в меньшей степени какой-то серьезный анализ рынка помог мне уйти от этой темы. Я рассуждал с обычной, житейской точки зрения - чтобы сделать хорошее вино нужно лет 200-300 и на это моей жизни не хватит. А вот вырастить большой и правильный сад я успею. Только со временем мы научились отслеживать рыночные тенденции и главное использовать эти знания в своей работе.

 

С пелёнок

Начав с малого – на первых порах ассортимент продукции состоял только из двух SKU: яблочный сок в упаковке 0,2 и 1 л – и двигаясь шаг за шагом, в «Садах Придонья»  плодоводством и производством сока стали заниматься как вполне реальным бизнесом.

Помимо яблок со временем компания стала выращивать косточковые (черешню, вишню, сливу, алычу), с 2001-го перерабатывать на сок вишню. Были налажены поставки концентратов соков и пюре из экзотических плодов (томат, апельсин, персик, ананас…) из-за рубежа для расширения линейки готовой продукции с учетом предпочтения россиян. В ассортименте «Садов Придонья» появились кроме яблочного , сначала томатный , потом яблочно-вишневый, апельсиновый, яблочно-персиковый, яблочно-ананасовый соки. Если в 2002 году ассортимент насчитывал 11 наименований, то в 2004 – уже более сотни.

Параллельно росли и производственные мощности, появлялись новые линии розлива. В ноябре 2007 года компания ввела в эксплуатацию оборудование по переработке плодов и производству пюре в асептической упаковке- бочках емкостью 200 кг. Эти мощности в год позволяют заготавливать до 35 тыс. тонн пюре, которое в дальнейшем идет на изготовление соков с мякотью. Также это пюре используется для детских пюре, которые компания начала производить в середине 2006 года. Специально под этот проект на заводе была установлена новая линия Tetra Brik Aceptic по производству и упаковке детского фруктового пюре под торговыми марками «Сады Придонья» и «Спелёнок». И всего на второй год «Садам Придонья» удалось занять больше 10% российского рынка детского питания. Такой успех Андрей Самохин связывает с уникальностью упаковки:

- Традиционно детское питание в России продавалось в стеклянных и жестяных банках, мы же предложили его в мягкой, удобной для дороги и прогулок упаковке Тетра Пак. Кроме того, мы первыми на рынке Европы стали производить продукцию в упаковке емкостью 125 мл. Этот новый формат был представлен только в Японии и Саудовской Аравии. При всем при этом нам нужно было выдержать очень жесткие требования и стандарты качества детского питания.

Спрос на детское питание в непривычной для такой категории продукта упаковки предстояло формировать. Приобретение новейшего, передового оборудования требует значительных инвестиций, и проект должен быть окупаемым. После тщательного анализа рынка, проведения фокус-групп с потенциальными потребителями (родителями малышей), изучения ожиданий, предпочтений, требований, которые предъявляют к детскому питанию, мы поняли, что рынок новый продукт примет.

Но нужна была предельная концентрация на ассортименте, вкусе и маркетинге. Дети – очень опасная аудитория, если им что-то не понравится с самого начала, то они это есть уже никогда не будут. Кавалерийский наскок здесь не сработает.

При разработке линейки пюре мы консультировались с ведущими экспертами в вопросах детского питания (И. Я. Конь, Ю. Боровик), продукция прошла апробацию в детских клиниках и получила одобрение НИИ питания РАМН.

Очень быстро линейку пюре дополнили вкусы с добавлением сливок и творога. Эти компоненты компания также производит самостоятельно. Для этого в 2007 году «Сады Придонья» приобрели и включили в свою структуру племзавод «Котлубань», основное направление деятельности которого овощеводство и молочное животноводство. Племзавод также находится в Городищенском районе Волгоградской области. Помимо молока и сливок «Котлубань» производит для компании еще и овощи – морковь, тыкву, кабачки, лук, свеклу и др. Собственные морковь и тыква используются в качестве сырья для производства овощных пюре и  нектаров с мякотью.

- Больших планов в области молочного скотоводства у нас нет. «Котлубань» у нас просто как патрон в патроннике, - отмечает Андрей Самохин. - Молочное скотоводство очень тяжелая отрасль, она существует только в отдельных регионах и то за счет государственной гиперподдержки. И наш племзавод, не будь у него овощного направления, был бы убыточен: выращивание овощей все же более рентабельно, чем производство молока и молочных продуктов. В Волгоградской области нет естественных пастбищ как, например, на северо-западе и в центре России. У нас все на орошении и как только открывается кран с водой, получается уже совсем другая экономика. По этой же причине мы не можем производить много молока и стараемся, чтобы того сырья, которое нам дает «Котлубань» было достаточно для изготовления детского питания. 

Аграрное и индустриальное направление в компании - самостоятельные блоки.

- Перерабатывающий комплекс покупает сырье у сельскохозяйственного подразделения. При этом, когда на мировом рынке пик цен, он имеет возможность приобрести сырье по невысоким ценам, таким образом стоимость конечной продукции не растет. В то же время, когда на рынке происходит резкое снижение, закупка производится по старым более высоким ценам, зато у нас предсказуемая ценовая политика, - поясняет Самохин.

 

Из первых рук

Сегодня в ассортиментном арсенале компании присутствуют четыре торговые марки: «Золотая Русь» (ценовой сегмент «средний плюс»), «Сады Придонья» (средний ценовой сегмент), «Мой» (ценовой сегмент «средний минус») и детское питание «Спеленок». Всего порядка 214 SKU. Своим конкурентным преимуществом в «Садах Придонья» считают полный цикл производства – компания самостоятельно выращивает саженцы, закладывает их в сады, получает плоды, которые затем сама же перерабатывает. И на этапе производства плодов, и на этапе их переработки компания может управлять не только качеством, но и издержками, сэкономить за счет того, что не переплачивает посредникам.  

- После того, как мы где-то за счет правильной работы, где-то за счет кирки, лопаты и какой-то матери, проходим все процессы и подходим к этапу производства готовой продукции, мы уже имеет некоторый жирок. Идеология «Качество из первых рук» у нас не просто на уровне слогана, а по жизни. За счет управления на каждом этапе себестоимость единицы нашей продукции ниже, чем у наших конкурентов, - считает Андрей Самохин.

Безусловно, и при таком подходе есть свои риски, на которые компания не может повлиять, и которые снижают уровень контроля. Например, погодные риски. Прежде чем начать страховать свои сады, производитель несколько раз попадал в переделки.

- У нас все было прямо по-взрослому - три года подряд на улице минус при полном цвете в садах, - рассказывает Самохин. - В 1999 году мы получили полную гибель урожая, в 2000 и 2001 годах потеряли 80% урожая. 2005 год тоже был непростой, зимой морозы доходили до -46С и погиб не урожай, а уже часть самих садов.

Объемы производства были не столь значительными, помогли соседи, получившие возможность реализовать яблоки на переработку. Сейчас «страховку» обеспечивает наличие 10 подразделений в разных районах области и даже регионах – с различными природно-климатическими условиями.

В прошлом году компания заключила договор с «Ингосстрахом». Общая страховая сумма составила без малого 195 млн. рублей. По условиям договора от гибели или частичной утраты из-за природных явлений застрахован урожай садов площадью 576 га (это участки сада в головном с/х подразделении с наивысшей урожайностью).

Вторая особенность, которую в компании считают даже главной – в «Садах Придонья» вырастают идеальные по вкусовым характеристикам яблоки. Вкус яблочного сока стабилен и его не приходится корректировать, добавляя сладкие или наоборот кислые компоненты. 

- Качество мы всегда считали своей путеводной звездой. Выдерживая его, а также выдерживая цену, а такая возможность, как я уже сказал, есть, раньше мы могли в некоторой степени компенсировать отсутствие телевизионной рекламы и трейд-маркетингового бюджета. Особенно, когда и сам рынок рос и нас не очень-то замечали конкуренты, - говорит Андрей Самохин. - Качество продукта вытягивало нас, можно сказать, за уши и по-прежнему вытягивает. Сначала это сыграло свою роль на домашнем рынке Волгограда. Мы констатировали, что всех менеджеров, которые приезжали к нам укреплять позиции марок в сегменте соков и детского питания, конкуренты сняли с работы, потому что они не выполнили поставленных задач. Затем это помогло нам закрепиться и на других рынках.

Сначала осваивали соседние рынки – Юг России (Ростов, Астрахань, Калмыкия), Поволжье (Саратов, Самара)

На рынке Москвы продукция «Садов Придонья» появилась в 2001 году. Пока у компании здесь не все складывается как хотелось бы, но задачи по освоению столичного рынка компания не меняет.  

На рынке Москвы доля компании в категории «Сок» составляет порядка 7% , в категории «Детское питание» - 25. Цель – безусловно быть среди  лидеров на рынке столицы.

С транснациональными и федеральными российскими сетями компания работает напрямую. Со значимыми региональными ритейлерами у «Садов Придонья» также прямые контракты. В остальные сети производитель поставляет свою продукцию через дистрибуторов.   

 

Отжали рынок

По словам Самохина, итоги прошлого года были совершенно очевидны для компании.

- В то время как на соковом рынке все старались показать наилучшие доли и совершали ритуальные танцы вокруг сделок по слиянию и поглощению, мы сделали несколько шагов, которые были не понятны многим, потому что они шли вразрез с рынком, -  В конце первого квартала прошлого года «Сады Придонья» официально уменьшили цены по прайс-листу на 10% по всем торговым маркам и ценовым категориям.

Это было сознательное волевое решение. Параметры рентабельности удерживали за счет снижения собственных издержек, аудита и систематизации всех бизнес-процессов.

Снизив отпускные цены, компания добилась и сопоставимого уменьшения цены на полке. Эта работа потребовала серьезных усилий всех служб производителя, которые вели переговоры и осуществляли контроль.

Кризис начался в конце 2008 года, но реально его почувствовали в середине 2009 года, когда сети стали хуже платить, начали банкротиться дистрибуторы, потому что банки требовали от них показать основные фонды, которых те, как правило, не имели. А в «Садах Придонья» уже потихоньку сбивали пул дистрибуторов. Где-то тоже попали в неприятные истории из-за банкротства ряда партнеров, но все равно не получили для себя таких трагических последствий, как те, кого эта ситуация застала врасплох.  

Снижение цены, сокращение количества дистрибуторов, а также оптимизация работы с ними дали «Садам Придонья» совокупный прирост объемов продаж за 2009 год в 35% в натуральном выражении, в то время как падение рынка оценивается независимыми аналитиками и поставщиками сырья и упаковки на уровне 15-16,5%. В 2009 году компания произвела порядка 180 тысяч тонн соковой продукции на сумму более 5,5 млрд. рублей. Хороший показатели продемонстрировали бренды «Мой» (+39%) и «Сады Придонья» (+34% сок и + 42% детский сок ). Продажи «Золотой Руси» несмотря на то, что марка находится в высоком ценовом сегменте, выросли на 24%.

По собственным оценкам компании, в первом полугодии 2009 года ее доля в соковой категории на российском рынке составляла 5,3% и к концу года достигла 7,3%. Кроме того, «Сады Придонья» увеличили на 3% свою долю на рынке продуктов детского питания в целом (включая каши, мясные консервы, заменители грудного молока и т.д.). Сегодня производителю также принадлежит второе место на рынке детских соков (28%) и пюре (11%).

- Прошлый год мог быть для нас даже лучше по результатам, но в 2008 году я не принял одно очень важное решение, - сожалеет Самохин. - Обстановка накалилась, со всех сторон все трещит, по телевизору сплошной негатив, как будто все, что говорил Маркс вот теперь и сбылось. Я понимал, что у меня под задачи  2009 года не хватает мощностей в первую очередь для производства продукции в упаковке формата 0,2 л, но имея на руках полностью готовые и подписанные поставщиками оборудования контракты, на время отложил их. Подумал, что рынок будет сокращаться, объем заказов у нас снизится и существующих мощностей хватит для его производства, а может будет даже с избытком. Но я ошибся.

Компания вышла на пик производства и когда заказы продолжали поступать, была вынуждена отказывать. На время с производства был снят сок «Золотая Русь» в формате 0,2 л. У производителя было выиграно много тендеров по социальным учреждениям, но в летний сезон были практически прекращены поставки «Мой» 0,2 л. Пришлось закрыть некоторые проекты производства СТМ для сетей. У компании были залистингованы в первую очередь «Сады Придонья» в малом формате и здесь нужно было держать объемы.

Видя, что количество заказов продолжает увеличиваться Андрей Самохин в январе начал подписывать контракты, но время ушло. В итоге дополнительные мощности удалось установить только к концу 2009 года.

В четвертом квартале были введены в эксплуатацию три линии розлива, увеличившие существующие возможности предприятия по производству готовой продукции на 25% до 1,5 тыс. тонн в сутки. Линии задействованы как в производстве соков в порционной упаковке 0,2 л, так и в производстве соков торговой марки «Сады Придонья» в упаковке Tetra Gemina Aseptic 1 л, соковой продукции в упаковке емкостью 0,33 л и пюре в формате 0,25 л. Общий объем вложений в расширение производственных мощностей составил 1 млрд. руб.

- Все наши инвестиции – это собственные средства. Может быть, 2009 год мы прошли без тряски именно потому, что долговая нагрузка отсутствует. Кроме того, наш стратегический партнер «Тетра Пак» обычно предоставляет нам очень мягкие и комфортные условия на приобретение машин и линий, - сообщает Андрей Самохин.

 

Расцвет сил

В текущем году компания в первую очередь планирует наверстать упущенное, теперь у «Садов Придонья» есть необходимые мощности для производства всех форматов и всех марок. Помимо прочего производитель готовит к запуску совершенно новый продукт. Уже получено клиническое заключение и заключение НИИ Питания. Новинка расширит линейку одной из существующих марок и будет позиционироваться в сегменте здорового питания.

В 2010 году компания планирует рост объема продаж на уровне 47% в натуральном выражении, при этом понимая, что рынок, скорее всего, продолжит стагнировать. Свои возможности «Сады Придонья» связывают в первую очередь с увеличением доли в каждом сегменте и  категории. Так на российском соковом рынке производитель планирует занять 12% по итогам текущего года, на рынке детских соков - до 32% и на рынке пюре - до 14%. 

В компании продолжается формирование сырьевой базы - 60 млн. рублей собственных средств производитель инвестировал в развитие сельскохозяйственных активов. Общая площадь садов за последние несколько лет выросла до 6 тыс. га, и с последней осенней закладкой молодых насаждений составила 6,5 тыс. га. В минувшем году урожай плодовой продукции, который получили «Сады Придонья» превысил 34 тыс. тонн.

В ближайшие два года компания планируют увеличить площадь под садами до 10 тыс га. Это произойдет как за счет самостоятельной посадки саженцев, так и за счет приобретения с/х активов, скорее всего, на юге России (сегодня сады компании расположены в трех областях - Волгоградской, Саратовской и Пензенской).

- Основной приоритет в развитии сельскохозяйственного направления для нас, безусловно, увеличение площадей именно под фруктовыми садами, - говорит президент компании. - Овощная группа у нас по большому счету сформирована. Можно немного увеличить объемы выращивания свеклы или, скажем, кабачков, но только как компонентов для производства отдельных позиций детского питания. Все же лучше всего продается яблочное пюре. А вот пюре из овощей воспринимают больше как лекарство, а не как питание.

В том числе за счет интенсивного развития садов, в ближайшее время производитель планирует серьезно заявить о себе на рынке брендированных яблок. Большое количество садов с соответствующими сортами в этом году дадут свой первый урожай. Раньше «Сады Придонья» поставляли яблоки на продажу в свежем виде только оптовым компаниям. Теперь стоит задача  быть постоянно представленной не только на полках с детским питанием и соками, но и на фруктовой полке.

- Сегодня на рынке есть брендированные яблоки, но это, как правило, импортный продукт и на полке он стоит по цене 100 руб. Если мы его дадим по 35-40 руб., он похоронит все сторублевые. При этом рентабельность у нас будет более, чем достаточная, - убежден Андрей Самохин. 

Также в «Садах Придонья» рассматривают проект увеличения перерабатывающих активов. Компания планирует построить новое производство мощностью не меньше 30 тыс. тонн. Конкретная площадка еще не выбрана, но уже известно, что она будет находиться не рядом с основным производственным комплексом в Городищенском районе, а расположится в другом месте. В компании посмотрят, как будет формироваться сырьевая база и, исходя из этого, а также из сокращения логистического плеча, примут решение. 

Под задачи 2010 года «Сады Придонья» полностью вооружены не только с точки зрения производственных мощностей, но и с позиции маркетингового бюджета. На продвижение Только на ТВ-рекламу  своих марок производитель в этом году готов потратить 200 млн. руб.

Юлия Пильникова «Мое дело: Магазин» Март 2010