Вход для сотрудников

Забыли пароль?

2011-12-19 Сад антикризисного цветения /Эксперт Юг

Из небольшого регионального сельхозпредприятия за короткое время НПГ «Сады Придонья» стала игроком федерального масштаба на соковом рынке, заняла его десятую часть и вышла в страны ближнего зарубежья. В этом году марка «Сады Придонья» в литровом формате соков обошла марку J7, принадлежащую транснациональному производителю PepsiCo, — это была символичная ступень в развитии группы. Сегодня волгоградская компания входит в тройку крупнейших игроков сокового рынка страны, уступая только мировым гигантам. На этом рынке на первом месте в стоимостном выражении после приобретения в текущем году компании «Вимм-Билль-Данн» (бренды J7, 100% Gold, «Любимый сад» и др.) находится PepsiCo, а на втором Coca-Cola.
По итогам деятельности в 2010 году ОАО «Сады Придонья», одна из компаний группы, заняло 67-ю позицию в рейтинге крупнейших компаний ЮФО, за год поднявшись с 84-й строки. По итогам 2011 года выручка группы приблизится к 10 миллиардам рублей. Показательно, что на протяжении последних трёх лет, когда воздействие кризиса на экономику было наиболее сильным, доходы компании показывали ежегодный прирост на уровне почти 40%. В 2011 году компания продолжила закладку собственных садов, обновила дизайн некоторых марок, расширила ассортимент производимой продукции. Летом были завершены работы по монтажу нового пресса, что позволило увеличить перерабатывающие мощности более чем на 50%. В апреле введён в эксплуатацию новый складской терминал, благодаря чему существенно выросли возможности по отгрузке готовой продукции. В августе «Сады Придонья» вывели на рынок новый продукт — природную минеральную воду для детей.

Выросла группа на базе плодосовхоза «Первомайский», который, в свою очередь, развивался на мощностях Сталинградского плодопитомника, заложенного ещё в 1949 году. Объёмы производства росли, но стабильный рынок сбыта плодов при этом отсутствовал. Возможность строительства перерабатывающего комплекса появилась лишь в 90-х годах. Именно тогда впервые прозвучало название основного бренда компании — «Сады Придонья». В 1997 году был введён в эксплуатацию завод по переработке плодов и производству соковой продукции, объём производства тогда не превышал 620 тонн в год. В течение последующих лет компания активно развивалась, чему не смог помешать даже кризис (см. график). Общая площадь садов выросла до 7 тысяч га, общая площадь земель сельхозназначения составила свыше 22 тысяч га, количество сельхозфилиалов увеличилось до 11. Индустриальное производство достигло 1,5 тысячи тонн фасованной продукции в сутки.

Направления деятельности компаний расширились — теперь она начинается с сортоиспытательной работы, производства саженцев и заканчивается изготовлением готовой продукции: соков, нектаров, детского питания для детей младшего возраста, злаковых коктейлей. В настоящее время ассортимент превысил 200 наименований. Продукция четырёх торговых марок — «Сады Придонья», «Золотая Русь», «Мой», «Спелёнок» — реализуется на территории всех регионов России, а также в Белоруссии, Казахстане и на Украине.

Для нас «Сады Придонья» — одна из образцовых компаний современного российского АПК, в котором сегодня сконцентрирован огромный неиспользуемый потенциал региона. Мы посчитали правильным признать важнейшим опыт регионального бизнесмена, у которого получается не только добиваться успеха, год от года увеличивая продажи, но и укреплять позиции на федеральном уровне, конкурируя с крупнейшими транснациональными компаниями. Об этом «Эксперт ЮГ» беседует с президентом группы Андреем Самохиным.

Рынок не отжался

— Ваша компания в 2009 и 2010 годах показала прирост выручки примерно по 40 процентов в год. За счёт каких факторов удалось достичь таких показателей?

— У нас создана достаточно устойчивая бизнес-модель. Она является нашей главной маркетинговой технологией. Управление всей цепочкой от закладки садов до доставки соков клиентам — очень перспективная модель, но одновременно и бизнес с высокими рисками. У нас были периоды, когда сады засыхали от жары, погибали от морозов.

Мы и свои рекламные кампании не строим на каких-то виртуальных образах. Мы говорим, что даём предельно качественный продукт (так и есть на самом деле), поэтому выигрываем у конкурентов, несмотря на то, что их у нас осталось очень мало и они очень большие. Но пока потребитель каждый день всё больше выбирает нас, и мы это очень ценим.

— Вы динамично развиваетесь, а что происходит с рынком?

— Рынок очень тяжёлый. Во время кризиса рынок соков упал и не отжался. В этом году по результатам первого квартала было ощущение, что он начинает подниматься, а результаты второго показали иное — он ещё больше опустился. Соковый рынок крайне чувствителен, здесь высокая эластичность спроса по цене. В отличие от сегмента детского питания, продукция которого близка к необходимой, у соков ситуация иная. Сок у потребителей не находится в зоне жёсткой необходимости, и при снижении покупательской способности соки сразу получают высокую волатильность. И мы, безусловно, это чувствуем. При проведении акций продажи возрастают космически, а среднестатистические продажи сдерживаются покупательской способностью населения. Это объективные вещи — сначала люди будут хлеб, воду, соль, растительное масло покупать. Когда у потребителей всё хорошо, тогда возникает спрос на молоко, животное масло, мясо. И когда потребности в этих продуктах удовлетворены, появляется спрос на соки. А сегодня достаточно сложная ситуация.

— Ваши конкуренты работают на концентрированных соках, их модель бизнеса проще. Но почему у них снизились продажи, а у вас выросли?

— У конкурентов выручка упала, потому что у нас она выросла. Все знали, что мы отвоюем их долю. На рынке всем это было известно. Именно за счёт того, что у нас лучше производство, эффективнее выстроены бизнес-процессы, за счёт того, что мы сегодня больше работаем. Хотя наша бизнес-модель сопряжена с большими рисками, возможностей управлять ценой и качеством у нас больше. А самое главное на соковом рынке — управлять качеством. Именно наличие собственного сырья для нас — огромное преимущество. Если производитель соков сэкономил на качестве, потребитель сразу реагирует на это. Дурная слава быстро летит, а хорошая идёт медленно. Когда ты день не обманываешь потребителя, два, три, идёшь и тянешь этот воз, то и уровень доверия повышается. Он повышается и со стороны потребителей, и со стороны партнёров, и со стороны федеральных сетей. Поэтому сегодня не иметь продукцию «Садов Придонья» в сети — это моветон.
— В каких направлениях вы сейчас развиваете компанию?

— Мы эту созданную систему расширяем, усиливаем и углубляем. В этом году на 50 процентов увеличили мощности по переработке, ввели уникальное оборудование для производства соков прямого отжима под самый востребованный наш продукт, получили дополнительно 200 тонн в сутки соков прямого отжима. Сегодня перерабатывающие мощности компании достигли 750-800 тонн в сутки. Теперь мы планируем мощности не наращивать, а загружать. Для нас основной вопрос работы связан не с возможностью переработки, а с сельскохозяйственными мощностями. У нас должно быть достаточно собственного яблока, вишни, сливы, всей овощной гаммы, чтобы её перерабатывать как для соков, так и для детского питания. Поэтому, кроме увеличения мощности в переработке, мы в этом году, несмотря на очень тяжёлый для сельского хозяйства прошлый год, продолжаем закладку садов. В 2010 году заложили 500 гектаров садов интенсивного типа, в 2011-м — около полутысячи гектаров, и будем двигаться дальше в этом направлении. В 2012 году планируем заложить сады на площади более 500 гектаров. Ежегодный шаг в 500–700 гектаров для нас оптимален. Бо́льшими закладками нельзя идти, эффективность снизится.

Если интересующие нас активы в стране появятся, а сегодня их можно буквально по пальцам пересчитать, то большего ежегодного прироста садов мы сумеем достичь через приобретение. А всё остальное придётся выращивать и создавать самим. Для того, чтобы у нас была своя продукциядля соков прямого отжима, чтобы мы выращивали достаточно продукции для торговой марки «Сады Придонья», для «Золотой Руси», «Спелёнок», нам каждый год нужно наращивать собственные сады.

— А как вы пришли к тому, чтобы в рамках одной структуры развивать сельское хозяйство, переработку, логистику?

— А другого пути и быть не могло. Именно так появляется возможность получить системные преимущества. Хотя одновременно — и системные проблемы. У нас очень длинная цепочка бизнес-процессов, и, исходя из этого, каждый бизнес-процесс является рисковым. Мы чем-то управляем, что-то лучше контролируем, в первую очередь — качественную составляющую, потом стоимостную, но и любой сбой в работе каждого из подразделений очень чувствительно отражается.
Поставить цель — вырасти за пять лет в четыре раза

— Каковы предварительные оценки выручки компании за 2011 год?

— Думаю, доходы группы, с учётом сельского хозяйства и переработки, вырастут примерно на 35 процентов и будут очень близки к 10 миллиардам рублей. Планировали получить больше, но недополучили чуть в сельском хозяйстве, потому что в прошлом году плодовая почка заложилась хуже, чем нужно. По результатам первого квартала нам тяжелей пришлось, чем мы предполагали, так как рынок показал данные ниже прогнозных. Плохую динамику даёт и второе полугодие. Обвалился рынок Белоруссии, на котором мы были абсолютными лидерами в детской категории и имели высокие показатели в соковом сегменте. Не идёт как следует Украина, потому что там очень низкая покупательная способность населения. Зато блестяще развиваемся на рынке Казахстана. Так что могли бы заработать и больше. А пока эти достижения — капля в море.

— Как выглядит цель деятельности компании в финансовом выражении на ближайшие лет пять?

— Есть рынок, есть понимание того, как на нем нужно работать. В нынешних параметрах очевидно, что в три-четыре раза мы в состоянии увеличиться. Хотя вчетверо, может, и надорвёмся, а втрое — точно сможем вырасти.

— Сельхозфилиалы компании находятся в Волгоградской, Саратовской и Пензенской областях. Планируется ли ещё открытие филиалов в этих или других территориях? 

— Мы не исключаем такой возможности. Принимая решение, в первую очередь будем руководствоваться принципом экономической целесообразности. Нам нужно не «золотое яблочко», а качественное яблоко по разумной, конкурентной цене.

— Какая проблема сегодня является наиболее актуальной для развития вашего бизнеса?

— Все процессы и в сельском хозяйстве, и в переработке, и в логистике должны быть синхронными — с ростом компании они должны расти одновременно. Вот это для меня большая проблема, потому что вложениям в сельское хозяйство необходимо быть опережающими. Если для заказа, изготовления, поставки и ввода в эксплуатацию соковой машины при наличии всей необходимой на площадке инфраструктуры требуется девять месяцев, то в сельском хозяйстве всё хуже. Там цепочка от закладки семечка до выращивания полноценного дерева, вступившего в плодоношение, как бы мы процесс не интенсифицировали, занимает семь-восемь лет, не меньше. Для нас это означает тяжёлые долгоиграющие большие инвестиции в отрасль. Это десять лет сплошных рисков, и потом ещё неизвестно, что у тебя получится. Может же получиться, как в прошлом году, когда всё засохло, а может выйти, как в 2005 году, когда от морозов погибла существенная часть урожая и садов. Тут всё возможно. Это сельское хозяйство, мы здесь находимся один на один с Господом Богом.

— Вы страхуете риски?

— Мы страхуем только финансовую составляющую, гибель деревьев, гибель урожая. Продуктовую мы не можем застраховать.
Садовый маркетинг

— В активе компании продукция «Спелёнок» для детского питания, три торговые марки на соковом рынке: «Золотая Русь», «Сады Придонья», «Мой». Какова доля продукции этих марок на рынке?

— По нашим оценкам, сегодня соки под торговой маркой «Сады Придонья» занимают 6 процентов сокового рынка страны, «Мой» — 5 процентов, «Золотая Русь» — 0,6 процента. Прирост по торговым маркам соковой продукции в 2010 году составил 35,3 процента, в категории детского питания — 27,4 процента. В 2011 рост объёмов реализации в тоннаже составит до 20 процентов. В этом году в соках в литровом формате мы ставили перед маркой «Сады Придонья» задачу обойти марку J7 и выполнили это.

— В следующем году кого обгонять будете?

— А в следующем году уже надо органично расти внутри компании. Расти с разными торговыми марками: «Сады Придонья» — это средний и выше среднего сегмент, где наш сок на первом месте, а есть ещё массовый торговый сегмент, где у нас продукция «Мой», которая пока на пятом месте. Поэтому там есть чем заниматься.

— Как планируется развивать марки дальше? Предполагается вывод на рынок новых продуктов? 

— Работа с торговыми марками ведётся постоянно. Марка «Сады Придонья» сегодня является базовой, сильной, выверенной и очень точной. Позиционирование «Качество из первых рук!» и правильно выстроенные коммуникации сделали её хорошо узнаваемой, привлекательной для потребителя. Недавно завершён ребрендинг торговой марки «Мой», затронувший и форму, и содержание. Продукция этого бренда теперь позиционируется в массовом сегменте. В детском питании постепенно добавляем категории: кроме соков и пюре под брендом «Спелёнок», сегодня выпускаются каши и вода. Марка также недавно пережила редизайн. Работа с брендами — естественный, постоянный процесс, которым в компании занимается специальное управление.

Жить без кредитов

— Каковы источники финансирования такого динамичного развития? 

— Только внутренние источники. Если нужно применять какие-то финансовые ресурсы, мы их применяем, но консервативно и сдержанно. На инвестиционные цели кредиты не берём. Прибыль — главный источник финансирования, второй источник — амортизационные отчисления, третий — правильные договорные отношения с производителями. Недавний 2008 год оказался очень плохим для компаний, которые имели высокие кредитные портфели, поэтому, не выйдя из одного кризиса, они сейчас попадут в другой. У нас есть лизинговые договорные отношения с крупнейшими мировыми поставщиками оборудования. Если возникнет острая необходимость — будем прибегать к более активному банковскому финансированию.

2011-12-19 Сад антикризисного цветения /Эксперт Юг/



Из небольшого регионального сельхозпредприятия за короткое время НПГ «Сады Придонья» стала игроком федерального масштаба на соковом рынке, заняла его десятую часть и вышла в страны ближнего зарубежья. В этом году марка «Сады Придонья» в литровом формате соков обошла марку J7, принадлежащую транснациональному производителю PepsiCo, — это была символичная ступень в развитии группы. Сегодня волгоградская компания входит в тройку крупнейших игроков сокового рынка страны, уступая только мировым гигантам. На этом рынке на первом месте в стоимостном выражении после приобретения в текущем году компании «Вимм-Билль-Данн» (бренды J7, 100% Gold, «Любимый сад» и др.) находится PepsiCo, а на втором Coca-Cola.
По итогам деятельности в 2010 году ОАО «Сады Придонья», одна из компаний группы, заняло 67-ю позицию в рейтинге крупнейших компаний ЮФО, за год поднявшись с 84-й строки. По итогам 2011 года выручка группы приблизится к 10 миллиардам рублей. Показательно, что на протяжении последних трёх лет, когда воздействие кризиса на экономику было наиболее сильным, доходы компании показывали ежегодный прирост на уровне почти 40%. В 2011 году компания продолжила закладку собственных садов, обновила дизайн некоторых марок, расширила ассортимент производимой продукции. Летом были завершены работы по монтажу нового пресса, что позволило увеличить перерабатывающие мощности более чем на 50%. В апреле введён в эксплуатацию новый складской терминал, благодаря чему существенно выросли возможности по отгрузке готовой продукции. В августе «Сады Придонья» вывели на рынок новый продукт — природную минеральную воду для детей.

Выросла группа на базе плодосовхоза «Первомайский», который, в свою очередь, развивался на мощностях Сталинградского плодопитомника, заложенного ещё в 1949 году. Объёмы производства росли, но стабильный рынок сбыта плодов при этом отсутствовал. Возможность строительства перерабатывающего комплекса появилась лишь в 90-х годах. Именно тогда впервые прозвучало название основного бренда компании — «Сады Придонья». В 1997 году был введён в эксплуатацию завод по переработке плодов и производству соковой продукции, объём производства тогда не превышал 620 тонн в год. В течение последующих лет компания активно развивалась, чему не смог помешать даже кризис (см. график). Общая площадь садов выросла до 7 тысяч га, общая площадь земель сельхозназначения составила свыше 22 тысяч га, количество сельхозфилиалов увеличилось до 11. Индустриальное производство достигло 1,5 тысячи тонн фасованной продукции в сутки.

Направления деятельности компаний расширились — теперь она начинается с сортоиспытательной работы, производства саженцев и заканчивается изготовлением готовой продукции: соков, нектаров, детского питания для детей младшего возраста, злаковых коктейлей. В настоящее время ассортимент превысил 200 наименований. Продукция четырёх торговых марок — «Сады Придонья», «Золотая Русь», «Мой», «Спелёнок» — реализуется на территории всех регионов России, а также в Белоруссии, Казахстане и на Украине.

Для нас «Сады Придонья» — одна из образцовых компаний современного российского АПК, в котором сегодня сконцентрирован огромный неиспользуемый потенциал региона. Мы посчитали правильным признать важнейшим опыт регионального бизнесмена, у которого получается не только добиваться успеха, год от года увеличивая продажи, но и укреплять позиции на федеральном уровне, конкурируя с крупнейшими транснациональными компаниями. Об этом «Эксперт ЮГ» беседует с президентом группы Андреем Самохиным.

Рынок не отжался

— Ваша компания в 2009 и 2010 годах показала прирост выручки примерно по 40 процентов в год. За счёт каких факторов удалось достичь таких показателей?

— У нас создана достаточно устойчивая бизнес-модель. Она является нашей главной маркетинговой технологией. Управление всей цепочкой от закладки садов до доставки соков клиентам — очень перспективная модель, но одновременно и бизнес с высокими рисками. У нас были периоды, когда сады засыхали от жары, погибали от морозов.

Мы и свои рекламные кампании не строим на каких-то виртуальных образах. Мы говорим, что даём предельно качественный продукт (так и есть на самом деле), поэтому выигрываем у конкурентов, несмотря на то, что их у нас осталось очень мало и они очень большие. Но пока потребитель каждый день всё больше выбирает нас, и мы это очень ценим.

— Вы динамично развиваетесь, а что происходит с рынком?

— Рынок очень тяжёлый. Во время кризиса рынок соков упал и не отжался. В этом году по результатам первого квартала было ощущение, что он начинает подниматься, а результаты второго показали иное — он ещё больше опустился. Соковый рынок крайне чувствителен, здесь высокая эластичность спроса по цене. В отличие от сегмента детского питания, продукция которого близка к необходимой, у соков ситуация иная. Сок у потребителей не находится в зоне жёсткой необходимости, и при снижении покупательской способности соки сразу получают высокую волатильность. И мы, безусловно, это чувствуем. При проведении акций продажи возрастают космически, а среднестатистические продажи сдерживаются покупательской способностью населения. Это объективные вещи — сначала люди будут хлеб, воду, соль, растительное масло покупать. Когда у потребителей всё хорошо, тогда возникает спрос на молоко, животное масло, мясо. И когда потребности в этих продуктах удовлетворены, появляется спрос на соки. А сегодня достаточно сложная ситуация.

— Ваши конкуренты работают на концентрированных соках, их модель бизнеса проще. Но почему у них снизились продажи, а у вас выросли?

— У конкурентов выручка упала, потому что у нас она выросла. Все знали, что мы отвоюем их долю. На рынке всем это было известно. Именно за счёт того, что у нас лучше производство, эффективнее выстроены бизнес-процессы, за счёт того, что мы сегодня больше работаем. Хотя наша бизнес-модель сопряжена с большими рисками, возможностей управлять ценой и качеством у нас больше. А самое главное на соковом рынке — управлять качеством. Именно наличие собственного сырья для нас — огромное преимущество. Если производитель соков сэкономил на качестве, потребитель сразу реагирует на это. Дурная слава быстро летит, а хорошая идёт медленно. Когда ты день не обманываешь потребителя, два, три, идёшь и тянешь этот воз, то и уровень доверия повышается. Он повышается и со стороны потребителей, и со стороны партнёров, и со стороны федеральных сетей. Поэтому сегодня не иметь продукцию «Садов Придонья» в сети — это моветон.
— В каких направлениях вы сейчас развиваете компанию?

— Мы эту созданную систему расширяем, усиливаем и углубляем. В этом году на 50 процентов увеличили мощности по переработке, ввели уникальное оборудование для производства соков прямого отжима под самый востребованный наш продукт, получили дополнительно 200 тонн в сутки соков прямого отжима. Сегодня перерабатывающие мощности компании достигли 750-800 тонн в сутки. Теперь мы планируем мощности не наращивать, а загружать. Для нас основной вопрос работы связан не с возможностью переработки, а с сельскохозяйственными мощностями. У нас должно быть достаточно собственного яблока, вишни, сливы, всей овощной гаммы, чтобы её перерабатывать как для соков, так и для детского питания. Поэтому, кроме увеличения мощности в переработке, мы в этом году, несмотря на очень тяжёлый для сельского хозяйства прошлый год, продолжаем закладку садов. В 2010 году заложили 500 гектаров садов интенсивного типа, в 2011-м — около полутысячи гектаров, и будем двигаться дальше в этом направлении. В 2012 году планируем заложить сады на площади более 500 гектаров. Ежегодный шаг в 500–700 гектаров для нас оптимален. Бо́льшими закладками нельзя идти, эффективность снизится.

Если интересующие нас активы в стране появятся, а сегодня их можно буквально по пальцам пересчитать, то большего ежегодного прироста садов мы сумеем достичь через приобретение. А всё остальное придётся выращивать и создавать самим. Для того, чтобы у нас была своя продукциядля соков прямого отжима, чтобы мы выращивали достаточно продукции для торговой марки «Сады Придонья», для «Золотой Руси», «Спелёнок», нам каждый год нужно наращивать собственные сады.

— А как вы пришли к тому, чтобы в рамках одной структуры развивать сельское хозяйство, переработку, логистику?

— А другого пути и быть не могло. Именно так появляется возможность получить системные преимущества. Хотя одновременно — и системные проблемы. У нас очень длинная цепочка бизнес-процессов, и, исходя из этого, каждый бизнес-процесс является рисковым. Мы чем-то управляем, что-то лучше контролируем, в первую очередь — качественную составляющую, потом стоимостную, но и любой сбой в работе каждого из подразделений очень чувствительно отражается.
Поставить цель — вырасти за пять лет в четыре раза

— Каковы предварительные оценки выручки компании за 2011 год?

— Думаю, доходы группы, с учётом сельского хозяйства и переработки, вырастут примерно на 35 процентов и будут очень близки к 10 миллиардам рублей. Планировали получить больше, но недополучили чуть в сельском хозяйстве, потому что в прошлом году плодовая почка заложилась хуже, чем нужно. По результатам первого квартала нам тяжелей пришлось, чем мы предполагали, так как рынок показал данные ниже прогнозных. Плохую динамику даёт и второе полугодие. Обвалился рынок Белоруссии, на котором мы были абсолютными лидерами в детской категории и имели высокие показатели в соковом сегменте. Не идёт как следует Украина, потому что там очень низкая покупательная способность населения. Зато блестяще развиваемся на рынке Казахстана. Так что могли бы заработать и больше. А пока эти достижения — капля в море.

— Как выглядит цель деятельности компании в финансовом выражении на ближайшие лет пять?

— Есть рынок, есть понимание того, как на нем нужно работать. В нынешних параметрах очевидно, что в три-четыре раза мы в состоянии увеличиться. Хотя вчетверо, может, и надорвёмся, а втрое — точно сможем вырасти.

— Сельхозфилиалы компании находятся в Волгоградской, Саратовской и Пензенской областях. Планируется ли ещё открытие филиалов в этих или других территориях? 

— Мы не исключаем такой возможности. Принимая решение, в первую очередь будем руководствоваться принципом экономической целесообразности. Нам нужно не «золотое яблочко», а качественное яблоко по разумной, конкурентной цене.

— Какая проблема сегодня является наиболее актуальной для развития вашего бизнеса?

— Все процессы и в сельском хозяйстве, и в переработке, и в логистике должны быть синхронными — с ростом компании они должны расти одновременно. Вот это для меня большая проблема, потому что вложениям в сельское хозяйство необходимо быть опережающими. Если для заказа, изготовления, поставки и ввода в эксплуатацию соковой машины при наличии всей необходимой на площадке инфраструктуры требуется девять месяцев, то в сельском хозяйстве всё хуже. Там цепочка от закладки семечка до выращивания полноценного дерева, вступившего в плодоношение, как бы мы процесс не интенсифицировали, занимает семь-восемь лет, не меньше. Для нас это означает тяжёлые долгоиграющие большие инвестиции в отрасль. Это десять лет сплошных рисков, и потом ещё неизвестно, что у тебя получится. Может же получиться, как в прошлом году, когда всё засохло, а может выйти, как в 2005 году, когда от морозов погибла существенная часть урожая и садов. Тут всё возможно. Это сельское хозяйство, мы здесь находимся один на один с Господом Богом.

— Вы страхуете риски?

— Мы страхуем только финансовую составляющую, гибель деревьев, гибель урожая. Продуктовую мы не можем застраховать.
Садовый маркетинг

— В активе компании продукция «Спелёнок» для детского питания, три торговые марки на соковом рынке: «Золотая Русь», «Сады Придонья», «Мой». Какова доля продукции этих марок на рынке?

— По нашим оценкам, сегодня соки под торговой маркой «Сады Придонья» занимают 6 процентов сокового рынка страны, «Мой» — 5 процентов, «Золотая Русь» — 0,6 процента. Прирост по торговым маркам соковой продукции в 2010 году составил 35,3 процента, в категории детского питания — 27,4 процента. В 2011 рост объёмов реализации в тоннаже составит до 20 процентов. В этом году в соках в литровом формате мы ставили перед маркой «Сады Придонья» задачу обойти марку J7 и выполнили это.

— В следующем году кого обгонять будете?

— А в следующем году уже надо органично расти внутри компании. Расти с разными торговыми марками: «Сады Придонья» — это средний и выше среднего сегмент, где наш сок на первом месте, а есть ещё массовый торговый сегмент, где у нас продукция «Мой», которая пока на пятом месте. Поэтому там есть чем заниматься.

— Как планируется развивать марки дальше? Предполагается вывод на рынок новых продуктов? 

— Работа с торговыми марками ведётся постоянно. Марка «Сады Придонья» сегодня является базовой, сильной, выверенной и очень точной. Позиционирование «Качество из первых рук!» и правильно выстроенные коммуникации сделали её хорошо узнаваемой, привлекательной для потребителя. Недавно завершён ребрендинг торговой марки «Мой», затронувший и форму, и содержание. Продукция этого бренда теперь позиционируется в массовом сегменте. В детском питании постепенно добавляем категории: кроме соков и пюре под брендом «Спелёнок», сегодня выпускаются каши и вода. Марка также недавно пережила редизайн. Работа с брендами — естественный, постоянный процесс, которым в компании занимается специальное управление.

Жить без кредитов

— Каковы источники финансирования такого динамичного развития? 

— Только внутренние источники. Если нужно применять какие-то финансовые ресурсы, мы их применяем, но консервативно и сдержанно. На инвестиционные цели кредиты не берём. Прибыль — главный источник финансирования, второй источник — амортизационные отчисления, третий — правильные договорные отношения с производителями. Недавний 2008 год оказался очень плохим для компаний, которые имели высокие кредитные портфели, поэтому, не выйдя из одного кризиса, они сейчас попадут в другой. У нас есть лизинговые договорные отношения с крупнейшими мировыми поставщиками оборудования. Если возникнет острая необходимость — будем прибегать к более активному банковскому финансированию.
— Компания занимает особое положение на рынке, наверняка инвестиционные банки предлагали вам выйти на фондовый рынок с облигационным займом или на IPO. Как вы оцениваете подобные предложения и перспективы?

— Пока я очень взвешенно отношусь к подобным предложениям. Создатель Tetra Pak Рубен Раусинг на пятидесятилетии компании говорил, что за 50 лет 26 раз оказывался на стадии банкротства, и если бы у него были акционеры, они бы ему голову оторвали. А он развивал компанию сам, поэтому она сегодня — мировой лидер. Фондовый рынок и динамичный рост — это вещи между собой не очень связанные, скорее, уравнивающие. Ты или растёшь и рискуешь, или фондируешь и формируешь сдержанную консервативную политику во всех отношениях. Это две стороны одной медали. Как за рост и быстрые принятия решений нужно платить, так и за сдержанные решения и ресурсы, которые взял на рынке у фондов или у частных инвесторов.

— Во время кризиса все старались экономить на издержках. Насколько можно экономить издержки в условиях быстрого роста? 

— Да, очень высокие проценты экономии могут быть на издержках. Это вопрос компетенции и квалификации ответственного персонала. Здесь очень важно соблюсти баланс, а достигнуть этого можно за счёт точного бюджетирования каждого бизнес-процесса. Если мы вкладываем ресурсы компании по одному каналу, то совершенно осмысленно зажимаем их в другом в целях сохранения общей финансовой устойчивости компании и баланса интересов. Если мы хотим расти, то в первую очередь будем увеличивать маркетинг, повышать активность на рынке, усиливать коммерческую структуру — это совершенно очевидно. Подобные вложения мы рассматриваем как инвестиционные, ресурсы для их реализации можно брать у акционеров компании.

Задача — вовремя изменяться

— Как менялась модель управления компанией в процессе такого динамичного развития? Какой она была, скажем, лет пять назад, когда выручка исчислялась полутора миллиардами, и какая она сейчас, когда масштабы деятельности бизнеса приближаются к десяти миллиардам рублей?

— Всё время нужно корректировать систему, учиться на чужих и на своих ошибках — к сожалению, от них никуда не денешься. Компания растёт — это живой процесс. Если по своим управленческим качествам, по компетенции мы будем отставать, то возникнет хаос. Элементы хаоса выскакивают иногда, но мы стараемся развиваться так, чтобы этого избежать. Изменение модели управления можно проиллюстрировать таким примером. Люди, которые раньше занимались всем подряд, были, что называется, и швец, и жнец, и на дуде игрец, на сегодняшний день занимаются какой-то одной функцией. За рост нужно платить. А цена ошибок становится всё больше. Возрастает и стоимость бюрократии, никуда от неё не денешься, возрастают контрольные функции, появляются узкононаправленные структуры, которых раньше не было, возрастает специализация в направлениях работы внутри компании.

При этом сегодня сказать, что мы что-то сделали, чтобы создать основу для успешной работы завтра, это означает сказать, что мы просто профнепригодны. То, что мы сделали сегодня, может быть совершенно неприемлемым как бизнес-конструкция завтра. Если раньше было два судьбоносных подразделения в бизнесе, производство и продажи, то сегодня к ним добавляются контрольные структуры, актуализируется важность подразделений, связанных с информационным обеспечением и сопровождением бизнеса.

— Как бы вы сегодня оценили роль IT-инфраструктуры в компании? Компания покупает стандартные IT-продукты, или для вас разрабатывали персональные программы?

— Сегодня выдерни эту часть, и всё остановится. Даже страшно становится, когда понимаешь, какова роль этого подразделения в компании. В основном под нас работают на базе ключевых стандартных продуктов. Сейчас мы находимся в процессе большой переделки. На базе Oracle идёт внедрение программы системы обеспечения всего документооборота. Важными инструментами становятся и ERP-системы для управления внутренними и внешними ресурсами, и CRM-системы для автоматизации взаимодействия с заказчиками, и WMS-системы управления продажами и складами, и многие-многие другие. Это путь, на котором нет света в конце тоннеля, настолько сложно всё правильно выстроить и осуществить переход. Но мы понимаем: у тех, кто не будет сегодня осмысленно и профессионально этим заниматься, осознавая, зачем это нужно компании, завтра не будет шансов.

— Задачи дистрибуции и логистики в компании решаются собственными структурами или привлекаются сторонние организации?

— Собственная транспортная логистика и парк машин, конечно же, есть, но они не могут обеспечить наши потребности в полном объёме. В Волгоградской области, например, мы — заказчик транспортных услуг номер один. Даже в домашней области ни одна крупная компания не может самостоятельно удовлетворить наш спрос, мы работаем с несколькими контрагентами, помимо загрузки собственного парка. Да и в ЮФО нет такой компании, которая могла бы полностью покрыть наши потребности. Для доставки продукции дальше Урала используются контейнерные перевозки. По этому направлению мы работаем с компанией «Трансконтейнер». Сегодня мы у них — один из крупнейших заказчиков. В Белоруссию и на Украину мы можем сами поставлять продукцию, у нас есть транспортные лицензии и транзитные подстыковочные машины. Для доставки в Казахстан используем только вагонные перевозки. Для каждой географической точки нужно выбирать рациональный вариант решения задачи доставки.

Философия обустройства жизни

— Насколько существенны для вас отношения с органами местной и региональной власти?

— У нас очень хорошие отношения со всеми администрациями в регионах и странах, где мы работаем. Мы понимаем, что им кусок хлеба тоже очень тяжело достаётся. Наша основная задача в выстраивании этих отношений в том, чтобы от нас власти меньше получали проблем, больше получали доходов в бюджет, которые они уже посчитали и запланировали, как их истратить. Мы платим много налогов, пользуемся теми льготами, которые предоставляет государство, если они существуют в рамках налогового поля. Когда с начала года произошло повышение налогов на заработную плату, мы, конечно же, сразу это почувствовали. Но это ощутили все предприятия, которые нормально работают «в белую». Это живые инвестиционные ресурсы, которые мы отдали не на развитие производства, а родному государству, но мы счастливы от этого. Пусть государство будет крепче и сильнее. Думаю, что сила государства — в силе компаний, а не только в силе административных органов. Потому что если в стране нет экономики, то и говорить не о чем.

— У компании огромное количество благотворительных и социальных проектов. Далеко не все столько средств выделяют на эту деятельность. Почему вы уделяете ей столько внимания и ресурсов?

— Да, у нас колоссальное количество социальных проектов, которые шли, идут и идти будут. Это многомилионые вложения, но мы их делаем не по принуждению, а с удовольствием, потому что считаем, что это вернётся десять раз. Недавно мы открыли культурно-спортивный комплекс, где есть не только фитнес-залы, но и концертные, банкетные помещения, — чтобы сельские жители, которые живут в Садах Придонья и близлежащих посёлках, могли заниматься спортом, водить детей в творческие кружки и не чувствовать себя ущербными по сравнению с горожанами. Это понимание того, как жизнь и земля, на которой мы собираемся жить, должны обустраиваться.